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Interdiction d’employer un proche comme assistant parlementaire : une réponse démagogique et inefficace à des abus inadmissibles.

Ces derniers temps, le grand public a découvert avec stupeur que certains parlementaires avaient employé leur épouse ou leurs enfants entant qu’assistants, et que certains de ces emplois seraient fictifs.

On a aussi découvert que d’autres parlementaires employaient ou avaient employé en tant qu’assistants des individus exerçant en fait des fonctions de permanent au sein de leur parti politique. Deuxième série de soupçons d’emplois fictifs.

 

Quel est le point commun entre ces deux abus ? la parentalité ou la non-réalité, la fiction de l’emploi ?

Pour éviter ces abus, que veulent proposer le ministre de la justice et le nouveau président ? Interdire l’emploi de proches (conjoint, concubin, enfant…) comme assistants parlementaires.

Réponse spectaculaire et démagogique, autant qu’injuste, potentiellement contournable et inefficace. Pourquoi ne pas carrément imposer le célibat aux parlementaires et leur interdire de procréer ou de prendre amants/maîtresses ? Ainsi, plus de risque de conflit de nature familiale.

Soyons sérieux. Ces abus proviennent depuis des décennies d’une situation de laxisme, de gabegie et d’incompétence que seul l’État peut s’autoriser, et qu’on ne rencontrerait jamais en entreprise.

La vie de parlementaire est exigeante et très exposée, nul ne le conteste. Un député ou un sénateur partage son temps entre les palais parisiens et sa circonscription / son département (qui souvent inclut la ville dont il est maire, mais dorénavant cela est terminé avec la fin du cumul des mandats). Lorsqu’il n’est pas élu d’Ile de France, cela signifie qu’il partage sa vie entre Paris et la Province. C’est le cas de nombreux travailleurs du privé mais ce n’est pas pour autant agréable. Donc au final, il est dommage de priver un parlementaire d’une possible collaboration avec son conjoint et d’introduire ainsi une discrimination au recrutement. Est-ce constitutionnel d’ailleurs, en regard des principes d’égalité et de droit au travail ?

Mais le fond du sujet n’est pas là. Parlementaire et assistants sont des travailleurs comme les autres et à ce titre :

  • D’une part ils doivent justifier leurs dépenses en en conservant les justificatifs, comme tout travailleur et tout chef d’entreprise.
  • D’autre part les emplois d’assistants doivent être encadrés, par une convention collective explicitant niveaux de compétences et de rémunérations, par un contrat de travail stipulant missions à remplir, salaire annuel, horaires à respecter etc.

Et enfin comme bon nombre de travailleurs dans les usines, les bureaux d’études, les agences bancaires, les services informatiques etc. l’assistant doit être assujetti à un encadrement du temps de travail. Cela peut se matérialiser par un reporting mensuel via un intranet ou par un système de badge informatisé permettant de tracer les entrées/sorties de l’assistant et d’attester ainsi mois après mois de sa présence, de la réalité du travail accompli et de la quantité d’heures ou de jours qui y a été consacrée. Fin de la fiction.

En résumé, laissons les parlementaires embaucher qui ils veulent comme assistants, mais donnons au système les moyens de tracer la réalité des emplois confiés.

 

 

Barémisation des indemnités pour licenciement abusif : une solution facile et injuste en réponse à un faux problème.

La perspective de dommages et intérêts importants accordés à un salarié licencié par le tribunal des prud’hommes constitue pour une TPE ou un PME un risque financier conséquent. Ce risque serait de nature à freiner l’embauche. Le prétexte invoqué par le gouvernement pour cette barémisation est une limitation de ce risque financier.

On en vient à traiter par cette barémisation l’ultime conséquence d’une séparation qui, si elle avait été correctement conduite, ne se serait pas dégradée à un tel point.

Que se passe-t-il dans la réalité ?

Prenons un cas usuel : Un collaborateur est installé dans son travail. Avec le temps parfois, et quelles qu’en soient les raisons, sa performance se dégrade, les dérives (retards, absences, manquements, négligences, incivilités, conflits …) deviennent de plus en plus fréquentes et la situation commence à se dégrader. Arrive le moment où le dirigeant décide que cela suffit et qu’il faut que cette personne quitte l’entreprise.

Faute de parvenir à s’accorder sur une séparation amiable via une rupture conventionnelle, le chef d’entreprise licencie alors son employé, plus ou moins adroitement et plus ou moins brutalement. L’exemple usuel est celui d’une faute, lourde ou grave, invoquée ou inventée pour procéder sans ménagement au licenciement.

Le salarié congédié décide ensuite d’attaquer son employeur aux prud’hommes pour licenciement abusif. Il arrive que les prud’hommes requalifient le licenciement « sans cause réelle et sérieuse » et accordent à l’employé une indemnisation compensatrice conséquente.

Bien sûr, il est des salariés qui profitent de leur situation et abusent d’un comportement inacceptable, mais ceux-là donnent suite en général à une proposition de rupture conventionnelle.

 

Est-il pour autant nécessaire de plafonner ces indemnités ?

La responsabilité d’une situation devenue délétère en revient à l’employeur. En effet lorsqu’on recrute un collaborateur, on s’engage à :

  • Lui fournir un travail
  • Lui verser un salaire
  • Le former

Mais ce n’est pas tout. Le devoir d’un employeur, c’est aussi de manager ses collaborateurs.

Et c’est souvent ici que le bât blesse. Prétextant un manque de temps, une charge opérationnelle élevée ou d’usuelles « tracasseries administratives », trop de petits patrons voire de prétendus « managers » … négligent le management.

Ou plus exactement, faute de repères ou de compétences, ils ne savent pas trop comment s’y prendre. La proximité et la convivialité, réelles en TPE-PME, occultent la nécessité d’un pilotage formel et régulier de tous les collaborateurs.

 

Comment organiser le pilotage des collaborateurs ?

En synthèse, un pilotage équilibré porte sur les performances autant que sur les compétences et les comportements, et alterne séquences collectives et temps individuels.

Parmi les séquences collectives, nous trouverons la traditionnelle réunion plénière de fin ou de début d’année, les réunions régulières de service (hebdomadaires, mensuelles ou bi/trimestrielles selon les contextes), et des réunions ponctuelles de lancement de nouvelles activités ou de gestion de crise…

Premier élément de pilotage : certains temps de ces séquences devront porter sur des éléments de cadrage réglementaire ou comportemental : horaires, port des EPI, respect de normes techniques, courtoisie etc.

Parmi les temps individuels figureront :

  • L’entretien professionnel (rendu obligatoire par la loi du 5 mars 2014), biennal ou en des circonstances précises (retour de maladie etc.),
  • L’entretien annuel d’évaluation, facultatif dans le cas général, obligatoire pour chaque salarié soumis au forfait-jours. Deuxième élément de pilotage : dans sa partie consacrée au passé, cet entretien doit impérativement porter non seulement sur les résultats mais aussi sur les écarts constatés entre ce qui était attendu et ce qui s’est passé. Troisième élément de pilotage, dans sa partie consacrée à l’année qui vient, cet entretien doit détailler de façon explicite les « exigences » de son manager, à savoir comment il contribue à la bonne marche des affaires et ce qui est attendu de lui en matière de comportement, d’évolution de compétences etc.
  • Des entretiens et autres points bilatéraux plus ou moins planifiés et réguliers.
  • Des entretiens non-planifiables résultant de nécessités de service (affectation à une nouvelle tâche, retour de formation …) ou de circonstances exceptionnelles (félicitations, recadrage, crise, conflit, « coup de mou » …)

C’est l’absence de ces deux derniers types d’entretien, la maladresse ou la négligence avec laquelle ils sont conduits, qui engendre les situations délétères évoquées plus haut et qui sont susceptibles de mener à un licenciement conflictuel, faute de savoir procéder autrement. C’est souvent le manque de compétence, ou le manque de courage, ou les deux, qui font qu’un entretien de recadrage n’est pas mené et qu’on laisse ainsi la situation s’envenimer.

 

Il manque dans cette palette un type d’entretien, un quatrième élément de pilotage, parfois appelé entretien séquentiel de pilotage. Pour faire simple, il s’agit d’un « mini entretien annuel », « plusieurs fois par an » ! Cet entretien peut se dérouler tous les 3 à 4 mois. Il est d’autant plus justifié que dans la conjoncture actuelle, circonstances économiques et priorités peuvent changer en un année. Cet entretien porte sur les travaux accomplis, les difficultés rencontrées, les résultats obtenus, les comportements affichés, les nouvelles priorités le cas échéant. Il doit faire l’objet d’un compte rendu écrit stipulant les points positifs et négatifs. Parmi ces derniers doivent figurer des alertes, recadrages ou avertissements constitutifs si nécessaire, le moment venu, d’un dossier de licenciement ainsi étayé en bonne et due forme. Un tel licenciement ne court quasiment aucun risque d’être requalifié comme abusif.

 

En conclusion, pour réduire le risque de dommages et intérêts en compensation d’un licenciement abusif, il faut avant tout éviter de créer des conditions abusives de licenciement. Pour cela il convient tout d’abord d’éviter que la situation se dégrade insidieusement, en identifiant les écarts et en exprimant d’éventuelles mises en garde par un pilotage précis et régulier des collaborateurs.

Qui plus est, un pilotage régulier ne peut qu’accroître le niveau de motivation et de performance des collaborateurs, ce qui ne peut être que bénéfique pour l’entreprise.

La mesure efficace et novatrice serait donc de rendre obligatoire l’entretien séquentiel de pilotage.

Il serait dommageable et contre-productif d’encourager un certain laxisme et de permettre à des entrepreneurs s’affranchir de leur devoir de management en instituant cette garantie d’une indemnisation plafonnée en cas de licenciement abusif.

NB : Dans ma vie professionnelle, j’ai toujours consacré un temps notoire à ce pilotage. J’ai eu à me séparer d’un certain nombre de salariés, sans jamais perdre aux prud’hommes.

Et qu’on ne vienne pas nous dire que mener de tels entretiens est chronophage, que c’est une tracasserie de plus ou que je ne sais quoi. Un patron, petit ou grand, un manager qui n’a pas le temps de passer une heure trois ou quatre fois par an avec chacun de ses n-1 ne mérite ni son poste, ni son statut. Qu’il redevienne alors simple salarié ou qu’il s’installe en indépendant.

Un CDI à flexibilité contrôlée

Instituer un Contrat à Durée Indéterminée à Flexibilité Contrôlée dont le sort, sur une période donnée (3 à 5 ans), serait lié à celui de la réalité des performances de l’individu et de l’entreprise, et à la réalisation de son projet multiannuel.

 

87% des emplois actuels sont sous CDI. En revanche 90 % des embauches se font sous forme de CDD, de plus en plus courts, ce qui montre bien les craintes qui entourent le CDI. L’incertitude concernant l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise en est la cause. Ce besoin de souplesse face aux aléas du marché est légitime.

C’est pourquoi il nous semble utile d’aider les entreprises à « gérer » cette incertitude au niveau des contrats de travail eux-mêmes. Des expérimentations sociales pourraient être faites pour voir leurs effets sur la création d’emplois.

Par exemple, établir un contrat quasi-unique, à durée indéterminée et à flexibilité contrôlée permettrait de rompre avec notre système actuel qui oppose deux catégories de salariés, les CDI et les précaires. Le CDD resterait alors strictement réservé aux remplacements temporaires ou aux emplois saisonniers et intermittents. Les jeunes y seraient sensibles. D’autres  pistes de réflexion sont aussi sur la table : citons l’extension de l’actuel compte personnel d’activité à tous les droits sociaux acquis au cours de sa vie professionnelle. Cela pourrait favoriser les évolutions de carrières. Expérimentons quelques pistes et regardons leur effet sur l’emploi.

Un nouveau contrat de travail : le CDI à flexibilité contrôlée (CFC)

L’objectif est de concilier la sécurité dont a besoin chaque individu (2° niveau de base de la pyramide de Maslow), avec la flexibilité dont ont besoin les entreprises pour assurer leur pérennité.

Le principe est celui d’un contrat à durée indéterminée lié à des objectifs de performance collectifs et individuels régulièrement évalués sur la durée d’un projet global d’entité :

  • Contrat à durée indéterminé unique avec un modèle par branche (prop Badinter – LyonCaen)
  • Conclu dans le cadre d’hypothèses économiques et d’un Projet d’entreprise ou d’entité validé par les partenaires sociaux et enregistré auprès d’une autorité donnée
  • Obligatoirement piloté par la ligne hiérarchique opérationnelle
  • Interruptible selon rupture conventionnelle durant la durée du Projet (typiquement 3 ans) en fonction des performances réelles de l’individu et de l’entreprise
  • Automatiquement converti en CDI classique en fin de période convenue au Projet

Bénéfices collatéraux :

  • Ce CFC et sa phase préalable liée au projet d’entreprise dispense de fait du recours à de multiples CDD renouvelables, et allège d’autant la charge administrative de l’entreprise.
  • Un pilotage régulier des collaborateurs prévient le stress et le burnout, et accroit leurs chances de réussite.

Dans quel contexte appliquer ce nouveau CFC ?

Seules seraient éligibles au CFC les entreprises acceptant le dépôt de leur plan multiannuel et s’engageant, preuves à l’appui, à un pilotage traçable de leurs salariés, le tout sous confidentialité.

Le nouveau CFC s’appliquerait par essence aux nouveaux emplois d’investissement et aux nouveaux emplois de production. Reste à déterminer dans quelle mesure il pourrait également s’appliquer aux emplois de substitution mais a priori rien ne s’y oppose.

Reste également à évaluer si les dispositions de ce nouveau CDI pourraient s’appliquer rétroactivement aux emplois existants mais cela parait difficile dans la mesure où cela reviendrait à modifier unilatéralement les conditions d’un contrat de travail.

Il convient enfin de lier l’introduction de ce nouveau contrat au contexte de flex-sécurité que les pouvoirs publics cherchent à mettre en place depuis des années. A mi-chemin entre une politique purement libérale et un politique arc-boutée sur les situations acquises, une troisième voie se dessine via une politique de répartition dans laquelle la puissance publique incite et finance la croissance d’effectifs, la formation professionnelle, les investissements, les reconversions et les relocalisations des entreprises. Ce financement serait assuré par des ressources fiscales et mis en œuvre sous forme de prêts ou de subventions accordées par les Régions et par BPIFrance.

30 propositions pour les TPE-PME #LoiTravail

Le GSE (Groupe Socialiste d’Entreprise) TPE-PME rassemble des militants socialistes, entrepreneurs ou salariés de TPE & de PME et formule régulièrement des avis et propositions.

Une TPE ou une PME n’embauche que lorsque son niveau d’activité le justifie. Rappelons que 75 % des salariés de notre pays travaillent dans des entreprises de moins de 200 personnes. La baisse du chômage passe donc d’abord par le soutien de l’activité des TPE / PME.

Bon nombre d’observateurs et de chefs d’entreprise, dont nous sommes, soulignent que l’embauche en TPE-PME dépend avant tout du carnet de commandes, puis de la volonté effective des entrepreneurs de développer et de faire croître leurs sociétés et seulement ensuite du contexte législatif et fiscal.

L’enjeu est donc là, et la bataille contre le chômage se situe dans ces entreprises. Les TPE et les PME souffrent de 3 causes majeures de déséquilibre :

  1. Une demande atone, des cycles commerciaux qui s’allongent et qui se complexifient, des clauses contractuelles de plus en plus contraignantes,
  2. Des ressources humaines sur le fil du rasoir, surchargées, contraintes d’effectuer des tâches relevant d’une qualification moindre faute de personnel qualifié en place ; cela se combine avec une difficulté à recruter des ressources spécialisées alors même que des fonds ont été levés.
  3. Des finances fragiles, des fonds propres insuffisamment élevés et une trésorerie affaiblie par des délais de paiements encore trop longs.

D’où les propositions que nous formulons  et qui sont issues :

  • Du Livre Blanc publié par le GSE TPE PME en 2015,
  • De considérations nouvelles faisant suite aux annonces de janvier 2016 (plan d’urgence pour l’emploi) et de février 2016 (avant-projet de loi travail),
  • D’échanges permanents et informels avec des entrepreneurs,
  • D’auditions menées par le GSE TPE PME durant l’année 2015, ayant porté sur les opportunités et perspectives d’implantation ou de réimplantation d’activités industrielles sur le territoire français.

Leur synthèse est téléchargeable en cliquant sur ce lien.

Leur détail est disponible dans le cadre d’entretiens de présentations plus approfondies.